McKinsey, o firmă de consultanță, oferă îndrumări cu privire la acțiunile pe care managerii marilor corporații le pot întreprinde în pregătirea pentru următoarea criză.

Ce urmează? Aceasta este întrebarea pe care toată lumea o pune în zilele noastre. Și nu e de mirare - viitorul, pe care ni l-am imaginat cu doar câteva luni în urmă, nu pare probabil în viitorul apropiat.

manageri

În analiza lor, Kevin Snyder și Schubham Shinhal de la McKinsey rezumă mai multe acțiuni care au fost menționate de multe ori în discuțiile cu liderii de afaceri din întreaga lume, potrivit investor.bg. Este vorba despre atitudinile sau practicile care trebuie oprite, care trebuie lansate și care trebuie accelerate.

1. De la a dormi în birou la a lucra de la distanță

Nu vă mai gândiți (și sperați) că vechiul se va întoarce! De fapt, aceasta nu este o problemă. Majoritatea managerilor sunt mulțumiți de cât de bine merge creșterea bruscă a telelucrului.

În același timp, există o oarecare nostalgie pentru „vremurile bune”, în jurul lunii ianuarie 2020, când era ușor să cunoști oameni în cafenele. Zilele acestea au dispărut. Cu toate acestea, există riscul ca companiile să se bazeze prea mult pe munca la distanță. În Statele Unite, mai mult de 70% din locuri de muncă nu pot fi realizate în afara biroului. Munca la distanță nu este un panaceu pentru provocările actuale de la locul de muncă, cum ar fi formarea, șomajul și pierderea productivității.

Începeți să vă gândiți cum să organizați munca pentru o forță de muncă distribuită

A lucra la distanță este mult mai mult decât a oferi oamenilor un laptop. Unele dintre obiceiurile vieții de birou nu pot fi recreate. Dar regulile muncii tradiționale - de exemplu, că după ce părăsiți locul de muncă, ziua de muncă s-a încheiat - sunt importante. După cum spune unul dintre directorii executivi ai studiului: „Nu lucrezi atât de mult de acasă; mai degrabă, doarme într-adevăr în birou ".

Pentru ca telecomunicațiile să devină un proces durabil, companiile trebuie să-și ajute angajații să creeze niște limite:

Tipul de interacțiune care a avut loc pe coridor poate fi înlocuit de un apel telefonic rapid, nu de o conferință video. De asemenea, vă poate ajuta să setați „orele de lucru” pentru anumite grupuri, să împărtășiți sfaturi de urmărire a timpului și să anunțați că nu se așteaptă să primească răspunsuri după un anumit timp.

Viața de birou este bine definită. Sala de conferințe este folosită sau nu. Șeful se află într-un loc, departamentul IT - în altul. Dar există și acțiuni informale utile. Rețelele se pot forma spontan. Merită să încercați să construiți astfel de interacțiuni informale. TED Conferences, organizatorul conferinței, a creat spații virtuale, astfel încât, în timp ce oamenii sunt separați, nu sunt singuri. Compania de software Zapier creează perechi de conferințe video aleatorii, astfel încât oamenii care nu se pot ciocni pe hol să se poată întâlni acum practic.

2. De la cozi la rețele și lucru în echipă

Nu vă mai bazați pe structurile organizaționale tradiționale!

„Eram obișnuiți cu toate aceste întâlniri”, a spus CEO-ul. „Erau oameni de la funcții diferite, toți apărându-și teritoriul. Am petrecut două ore împreună și nu s-a decis nimic. Acum toate aceste întâlniri au fost anulate - și lucrurile nu s-au destrămat ".

Aceasta este o revelație - și este obișnuită. În schimb, compania reunește echipe pentru a face față problemelor COVID-19. Lucrând cu o misiune specifică, un sentiment de urgență și doar personalul necesar, oamenii pun deoparte bătăliile și se concentrează rapid pe rezolvarea problemelor, bazându-se pe expertiză mai degrabă decât pe rang.

Acordați atenție practicilor care accelerează luarea deciziilor și implementarea!

Există modalități de a instituționaliza ceea ce funcționează - iar beneficiile pot fi semnificative. În timpul și după criza financiară din 2008, companiile care se aflau în topul cinci în ceea ce privește rezultatele au fost cu aproximativ 20 de puncte procentuale înaintea colegilor lor. Opt ani mai târziu, avantajul lor a crescut la 150 de puncte procentuale. Lecția: cei care se mișcă mai devreme, fac mai repede și mai decisiv fac cel mai bine.

Accelerați tranziția către agilitate!

Definim „agilitatea” ca abilitatea de a configura rapid strategia, structura, procesele, oamenii și tehnologia pentru a crea valoare și a capabilităților de protecție a valorii. Într-un studiu McKinsey din 2017, unitățile agile au avut rezultate semnificativ mai bune decât cele non-agile, dar doar o minoritate de organizații au suferit transformarea. Mulți alții sunt obligați să facă acest lucru din cauza crizei actuale - și obțin rezultate pozitive.

Unul dintre principii este că structurile decizionale mai plate pe care multe companii le-au întreprins într-un mod de criză sunt mai rapide și mai flexibile decât cele tradiționale. Multe decizii de rutină care au fost luate anterior la niveluri superioare ale lanțului sunt luate mult mai jos în ierarhie pentru a obține un efect bun. De exemplu, o companie de informații financiare asistă la faptul că sursele sale tradiționale își pierd valoarea odată cu aprofundarea COVID-19. Ea a format o mică echipă pentru a defini prioritățile companiei - pe o bucată de hârtie. Și apar noi tipuri de date pe care compania a început să le distribuie mai des clienților săi. Povestea ilustrează noua paradigmă a organizației: împuternicire și rapiditate, chiar - sau mai ales - atunci când informațiile sunt neclare.

În plus, managerii încep să se gândească la ecosisteme (adică la modul în care se potrivesc toate părțile) mai degrabă decât la unitățile individuale. Companiile cu ecosisteme sănătoase de furnizori, parteneri, furnizori și clienți fideli pot găsi modalități de a lucra împreună în timpul și după o criză, deoarece acestea sunt relații bazate pe încredere, nu doar pe tranzacții.

3. Regândirea lanțurilor de aprovizionare

Opriți optimizarea lanțurilor de aprovizionare pe baza costurilor individuale ale componentelor și a unei singure surse de energie pentru materialele critice.

Criza a demonstrat vulnerabilitatea vechiului model al lanțului de aprovizionare, din ce în ce mai multe companii au constatat că operațiunile lor s-au oprit brusc, deoarece o fabrică a trebuit să închidă. Astfel, companiile au învățat în mod greu că costul tranzacțiilor individuale este aproape la fel de important ca optimizarea valorii până la capăt - o idee care include durabilitate și eficiență, precum și costuri. Argumentul pentru lanțuri de aprovizionare mai flexibile și mai scurte a fost de fapt construit de ani de zile. Într-un articol din 2004 publicat în McKinsey Quarterly, s-a observat că ar putea fi mai bine să trimiteți mărfuri „până la 500 km în 24 de ore [în loc să] le transportați la 5.000 km. peste granițele logistice și politice în 25 de zile ... Offshoring-ul nu este adesea strategia potrivită pentru companiile al căror avantaj competitiv vine din viteză și succesul fiabilității. „

În loc să ne întrebăm dacă este preferabilă offshoring-ul sau onshoring-ul, punctul de plecare ar trebui să fie întrebarea: „Cum creăm lanțul de aprovizionare care creează cea mai mare valoare?” Acest lucru va duce adesea la un răspuns care nu include nici delocalizarea și nici suprasocierea., Mai degrabă ” multisorting "- și odată cu aceasta reducerea riscului prin evitarea dependenței de orice sursă unică de aprovizionare.

Viteza contează în continuare, în special în domeniile în care preferințele consumatorilor se schimbă rapid. Dar chiar și în modă, unde acest lucru este mult mai bine exprimat, este clară nevoia unei durabilități mai mari. Într-un studiu realizat în colaborare cu abonații Sourcing Journal, McKinsey dezvăluie că majoritatea directorilor companiei de modă raportează că furnizorii lor nu vor putea livra toate comenzile pentru al doilea trimestru al anului 2020. A fi mai rapid înseamnă a adopta noi instrumente pentru planificarea digitală și gestionarea riscurilor. de către furnizori pentru a crea o mai mare vizibilitate, capacitate și inventar pe tot parcursul lanțului valoric. Acest lucru permite companiilor să răspundă bine la modificările condițiilor de ofertă sau cerere.

Unul dintre domeniile de vulnerabilitate pe care criza actuală le-a relevat este faptul că multe companii nu știau furnizorii pe care îi utilizează furnizorii lor și, prin urmare, nu sunt în măsură să gestioneze elemente critice ale lanțurilor lor valorice. Companiile trebuie să știe de unde provin componentele lor cele mai critice. Pe baza acestui fapt, aceștia pot evalua nivelul de risc și pot decide ce să facă, utilizând o planificare riguroasă a scenariilor și estimări de stocuri și cerere ascendentă. Contractanților li se va cere să demonstreze că au planuri în caz de situații de risc.

În unele zone critice, guvernele sau clienții ar putea fi dispuși să plătească pentru capacitatea și inventarul excesiv, îndepărtându-se de producția pe termen scurt. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, se așteaptă ca companiile să se concentreze pe crearea unor lanțuri de aprovizionare mai flexibile, care să poată funcționa și în funcție de „pentru orice eventualitate”. T. Nar. „Nextshoring” va fi următorul normal.

De exemplu, industria modei poate muta o parte din producția sa din China în alte țări asiatice, America Centrală și Europa de Est. Producătorii de automobile japoneze și companiile electronice coreene aveau în vedere acțiuni similare înainte de izbucnirea coronavirusului. Banca de Stat pentru Dezvoltare din Japonia intenționează să subvenționeze mutarea companiilor înapoi în Japonia, iar unele țări occidentale, inclusiv Franța, caută să-și construiască propriile industrii pentru produse critice, cum ar fi drogurile. Localizarea lanțurilor de aprovizionare și construirea unor relații mai bune cu furnizorii critici - de exemplu, ajutându-i să își dezvolte capacitățile digitale sau să împartă capacitatea de încărcare - sunt alte modalități de a construi durabilitate și flexibilitate pe termen lung.

4. De la guvernarea pe termen scurt la capitalismul pe termen lung

Nu mai planificați datele trimestriale privind veniturile, cheltuielile și profitul. Datorită naturii fără precedent a pandemiei, ponderea companiilor care oferă îndrumări cu privire la profiturile lor a scăzut brusc - și asta este bine. Argumentele împotriva ghidurilor trimestriale de profit și venituri sunt bine cunoscute. Au fost mult timp acuzații că creează stimulente greșite recompensând companiile pentru că fac lucruri dăunătoare, cum ar fi amânarea investițiilor de capital și oferirea de reduceri mari care cresc vânzările pentru a aduce venituri mari, dar dăunează strategiilor de stabilire a prețurilor companiilor.

Luarea unei astfel de măsuri poate opri scăderea rapidă a prețurilor acțiunilor. Dar, în timp ce investitorii pe termen scurt generează cea mai mare parte a tranzacțiilor - și adesea par să domine discuțiile cu analiștii, de fapt, șapte acțiuni din zece din companiile americane sunt deținute de investitori pe termen lung. Prin definiție, acest grup, pe care îl numim „investitori inerenți”, arată mult dincolo de fiecare trimestru și mai profund dincolo de astfel de ajustări rapide. În plus, acestea au un impact mult mai mare asupra prețului acțiunilor companiei în timp decât investitorii pe termen scurt pentru care orientările sunt relevante.

În plus, înțelepciunea convențională conform căreia nerespectarea ghidurilor înseamnă retribuție imediată nu este întotdeauna adevărată. Analiza McKinsey constată că, în 40 la sută din cazuri în care companiile nu-și respectă orientările, prețurile acțiunilor cresc.

Nu în ultimul rând, o analiză a 615 companii publice din SUA din 2001 până în 2015 a constatat că cele caracterizate ca „orientate pe termen lung” și-au depășit concurenții în ceea ce privește profitul, creșterea veniturilor și capitalizarea pieței. Chiar și ca modalitate de a proteja valoarea capitalului propriu, liniile directoare privind profitul reprezintă un dezavantaj. Și, desigur, nu pot exista vești proaste despre prognozele neîndeplinite dacă nu există prognoze de urmat.

De asemenea - nu mai acceptați că urmărirea valorii acționarilor este singurul obiectiv. Da, companiile au responsabilități de bază - să câștige bani și să-și recompenseze investitorii pentru riscurile pe care și le asumă.

Dar managerii și angajații sunt, de asemenea, cetățeni, părinți și vecini, iar aceste părți ale vieții lor nu se opresc atunci când încep să lucreze pentru o organizație. În 2009, după criza financiară, fostul partener executiv al McKinsey, Dominic Barton, a declarat că nu există „tensiune inerentă între crearea de valoare și servirea intereselor angajaților, furnizorilor, clienților, creditorilor, comunităților și mediului. De fapt, susținătorii deliberați ai maximizării valorii au insistat întotdeauna că valoarea pe termen lung ar trebui maximizată. "Și de atunci, s-au acumulat mai multe dovezi că companiile cu valori clare creează o valoare superioară pentru acționari pe termen lung.

Cercetările McKinsey definesc „perioada pe termen lung” ca o perioadă de cinci până la șapte ani: perioada necesară pentru a începe și a construi o afacere durabilă. Această perioadă nu este atât de lungă. După cum dovedește criza actuală, schimbări uriașe pot avea loc într-un timp mult mai scurt.

Una dintre concluzii este că, în special, consiliile trebuie să înceapă să se gândească la cât de repede și când să își înlocuiască directorii executivi. Numărul mediu de mandat al unui CEO al unei mari companii de capital este acum de aproximativ cinci ani, ceea ce este mai mic decât media de zece ani din 1995. Un sondaj recent realizat de Harvard Business Review cu cei mai mari CEO din lume a constatat că durata medie a mandatului lor era de 15 ani. Un factor critic: comunicarea strânsă și constantă cu consiliile lor le-a permis să treacă prin momente dificile și să-și conducă în continuare companiile spre succes pe termen lung.

La fel ca Adam Smith, autorii studiului cred în „mâna invizibilă” - ideea că interesul personal plus rețeaua de informații (cum ar fi semnalul prețului) sunt cele care ajută economiile să funcționeze eficient și sunt esențiale pentru crearea prosperității. Dar Adam Smith vede, de asemenea, statul de drept ca fiind esențial și vede scopul creării bogăției ca fiind crearea fericirii: „Ceea ce îmbunătățește circumstanțele în cea mai mare parte nu poate fi considerat niciodată un inconvenient pentru întreg. Nici o societate nu poate fi cu siguranță prosperă și fericită dacă marea majoritate a membrilor săi sunt săraci și nefericiți. Un economist recent, laureatul Nobel Amartya Sen, a actualizat ideea secolului 21, spunând că mâna invizibilă a pieței trebuie echilibrată de mâna vizibilă a bunei guvernări.

Accelerați redistribuirea resurselor și a investițiilor în infrastructură!

Liderii de afaceri adoră cuvintele precum „flexibil”, „agil” și „inovator”. Dar o privire asupra bugetelor lor arată că „inerția” este probabil un termen mai potrivit. De la an la an, companiile redistribuie doar 2-3 la sută din bugetele lor. Dar cei care distribuie mai mult - în intervalul 8-10% - creează mai multă valoare.

În epoca coronavirusului, este necesară schimbarea. În unele domenii, companiile pot folosi acest sentiment de urgență pentru a schimba modul în care își creează bugetele. De exemplu, echipele de vânzări își ating adesea noile obiective pe baza rezultatelor anului precedent. O abordare mai bună este de a determina ce este posibil pe baza unor indicatori precum dimensiunea pieței, cota de piață actuală, dimensiunea vânzărilor și cât de competitivă este piața. Pe baza acestui fapt, o companie poate evalua potențialul de vânzări și își poate face bugetul în consecință.

6. Implementați mai multe măsuri de durabilitate

Eco-managementul este o problemă majoră pentru probleme de management și financiare. Asiguratorul britanic Lloyds Bank estimează că creșterea nivelului mării în zona New York a crescut pierderile de asigurare în urma uraganului Sandy în 2012 cu 30%. Un alt studiu constată că numărul proprietăților britanice cu risc de inundații semnificative s-ar putea dubla până în 2035.

Dacă ignorați aceste avertismente și altele similare - de exemplu pentru cicloni sau căldură extremă, veți vedea că costurile asigurării dvs. vor crește, așa cum sa întâmplat în Canada după incendii în 2016. Investitorii observă, de asemenea, acest lucru. În ultima sa scrisoare de la Larry Fink către șefii companiilor în care a investit fondul, CEO-ul BlackRock a declarat categoric: „Riscul climatic este riscul investiției”. El observă că investitorii se întreabă cum să își modifice portofoliile pentru a include riscul schimbărilor climatice și să reevalueze valorile riscurilor și activelor pe această bază.

7. Începeți să priviți strategia de mediu ca o sursă de durabilitate și avantaj competitiv

Pandemia COVID-19 a înghețat lanțurile de aprovizionare din întreaga lume, inclusiv închiderea unei mari părți din producția de carne din SUA. Amenințările climatice în creștere ar putea duce la șocuri similare cu lanțurile de aprovizionare globale și securitatea alimentară. În unele părți ale Braziliei, perioada obișnuită de creștere a două culturi poate ajunge să dea o singură cultură.

Și pe fondul redefinirii lanțurilor de aprovizionare, companiile trebuie să țină cont de factorii de mediu - de exemplu, o regiune care este deja predispusă la inundații poate crește pe măsură ce temperaturile cresc? Una dintre concluziile analizei climatice a lui McKinsey, publicată în ianuarie, este că riscurile climatice sunt distribuite inegal, unele zone fiind deja aproape de vârfurile fizice și biologice.

Dacă ajunge acolo, poate fi prea târziu pentru companii. Principiul de urmat este că este mai ieftin să te pregătești decât să te reorientezi într-o etapă ulterioară. În ianuarie 2018, Institutul Național de Inginerie Civilă estimează că cheltuirea cu 1 USD pentru construirea unei infrastructuri durabile economisește 6 USD în costurile viitoare. Pentru a face față pandemiei COVID-19, companiile și-au scurtat lanțurile de aprovizionare, au trecut la mai multe conferințe video și au introdus noi procese de fabricație. Luați în considerare modul în care acestea și alte practici pot fi continuate. Ele pot ajuta companiile să fie mai ecologice, dar și mai eficiente.

În plus, merită luate în considerare posibilele asemănări dintre criza coronavirusului și schimbările climatice pe termen lung. Pandemia a creat șocuri simultane pentru lanțurile de aprovizionare, cererea consumatorilor și sectorul energetic; i-a lovit mai tare pe săraci și a creat efecte grave de accident. Acest lucru se poate întâmpla și cu o criză climatică. În plus, creșterea temperaturilor poate crește numărul bolilor infecțioase. Prin urmare, se poate argumenta că combaterea schimbărilor climatice este o problemă de sănătate publică la fel de mare ca și combaterea COVID-19.