Astăzi, toate tipurile de companii se străduiesc să se adapteze la o lume în schimbare rapidă, iar termeni precum transformarea digitală au intrat în vocabularul celor mai mulți directori corporativi. Dar de foarte multe ori această transformare încetinește sau nu dă rezultatele scontate. Un motiv este că CIO-urile nu se concentrează pe trei ingrediente de bază și magice pentru transformare: un mediu clar și motivant, principii pentru a informa oamenii dacă sunt pe cale să facă o transformare sau nu și „piratarea” culturii corporative, astfel încât transformarea devine reală, a spus într-o întâlnire cu liderii bulgari în domeniul IT și al afacerilor din Sofia Mary Messalio, analist la Gartner.

gartner

Transformarea nu este un act unic, ci o colecție de inițiative independente diferite, separate, cum ar fi modificări ale experienței utilizatorului, introducerea metodologiei flexibile populare (Agile), impunerea produselor digitale, recuperarea datelor utile, implementarea a serviciilor publice de cloud. Implementarea simultană și independentă a acestor inițiative creează un mediu „confuz”, explică Messalio. Oamenii nu sunt perfecți. Dacă una dintre echipe se străduiește să realizeze totul, chiar dacă are neajunsuri și nu este îngrijită, alta vrea să se concentreze pe crearea tuturor în modul corect, chiar dacă durează 10 ani, decizia deciziei dacă să vă concentrați pe flexibilitate sau pe productivitatea pe termen lung va depinde de câteva ingrediente „magice”, iar CIO s-ar putea simți ca profetesa Cassandra care prezice ce se va întâmpla, dar nu unul a crezut ", a explicat Messalio.

Care sunt ingredientele magice conform lui Gartner
Pentru a rezolva situațiile problematice cu proiectele de transformare digitală nefuncționale, Gartner scoate în evidență 3 pași pe care CIO-ii (uneori) uită:

  1. „Stea polară”, adică scopul final al transformării ar trebui să fie clar și fără echivoc.
  2. Introducerea principiilor de clasă mondială.
  3. „Hackarea” culturii.

Introducerea principiilor de clasă mondială
„Principiile sunt mai bune ca ghid al acțiunii decât procesele”, a spus Messalio. Prin definiție, un principiu este „o regulă sau instrucțiune care oferă o direcție clară și exprimă valorile organizației”. Fără propriile principii, care corespund obiectivelor și activităților companiei, se creează haos, deoarece procesele nu pot acoperi toate situațiile care apar în mediul competitiv actual în schimbare rapidă.

Caracteristicile principiilor

  1. Să fie legat de obiectivele de afaceri ale organizației.
  2. Să fie specific pentru companie, nu să fie general.
  3. Nu fi ambiguu (majoritatea încercărilor eșuează aici).
  4. Ele vă ajută să alegeți între alternativele propuse.
Putem vedea principii similare în jurul nostru, inclusiv cele exprimate în producții de film populare, cum ar fi „Nu lăsăm nimeni din echipă” (din filmul „Black Hawk”). "Marile principii necesită curaj, permit liderilor să stea ferm în spatele valorilor companiei", a spus Messalio. Fără ele, fiecare decizie de management va arăta nouă, interesele individuale vor domina deciziile, iar conflictele vor apărea mai des și vor fi mai greu de rezolvat.
Printre exemplele rele de principii se numără „Vom îmbunătăți valoarea corporativă pentru acționari” sau „Vrem să inovăm, să avem o arhitectură bună, servicii sigure, sigure, dar și lansate rapid pe piață”. Toate acestea nu se pot întâmpla dintr-o dată, a adăugat ea.

Printre exemplele bune de principii din domeniul inovației se numără, de exemplu, „Măsurăm succesul inovației pe baza percepției sale de către consumator și chiar din punerea în aplicare a acestei inovații.” În arhitectura sistemelor IT, un bun principiu ar fi „Preferăm securitatea în locul flexibilității” sau „Descentralizăm fiecare activ și proces care nu este identificat ca marfă”. Atunci când dezvoltăm produse noi, ofertele alternative sunt cele care ar fi mai ușoare pentru utilizatorul final. Un bun principiu pentru personal este să angajeze cei mai buni, cu salariile lor peste media pieței.

„Hackarea” culturii pentru a face o schimbare în practică
Schimbarea trebuie să „atingă” oamenii, altfel scopul rămâne întotdeauna la orizont și nu se întâmplă niciodată. Trebuie întreprinse acțiuni mici care pot fi apreciate de oameni. Cultura este vulnerabilă la schimbări atunci când este asociată cu pierderea mult timp. Două dintre cele mai fertile zone pentru hacking sunt comunicațiile și întâlnirile, reprezentând un microcosmos al culturii corporative.
Acronimul pentru o descoperire de succes în cultură este VIE, adică. fezabil, necesită mai puțin efort, rezultatele sunt resimțite imediat și vizibile pentru toți și este, de asemenea, legat de emoțiile oamenilor. Efort mai mic nu înseamnă muncă mai ușoară, schimbarea trebuie să aibă loc în mai puțin de 48 de ore, deoarece după 11 luni întreaga companie poate fi într-o situație diferită. Vizibilitatea înseamnă că majoritatea angajaților pot vedea schimbarea și ideile despre aceasta pot fi partajate în orice moment, fără o prezentare PowerPoint. În plus, schimbarea afectează emoțiile, acționând toate tipurile de emoții, inclusiv mândria, bucuria, surpriza. "Oamenii își amintesc emoțiile, nu faptele. Oamenii sunt raționali și argumentele sunt raționale, dar avem nevoie și de un impact emoțional pentru a crește șansele de succes ale proiectului de schimbare", a explicat Messalio.

Transformarea este pentru oameni, nu pentru procese
Pe lângă cele trei ingrediente magice citate, Messalio a adăugat 4 „subiecte fierbinți” psihologic previzibile care pot accelera sau încetini transformarea. Decalajul dintre ambițiile companiei și implementarea proiectului de transformare se extinde în multe companii. Presiunea pentru o transformare mai rapidă vine de obicei de la consiliul de administrație, CEO și/sau investitori. Există multe descoperiri în economia comportamentală și psihologie care pot fi utilizate pentru a accelera transformările în organizațiile din sectorul public și privat. „Managerii subestimează și ignoră aceste constatări și nu reușesc să le aplice în viața lor profesională”, a spus ea.
Dacă ne uităm la un plan de transformare, acesta include etape precum adaptarea serviciilor publice de cloud, modernizarea infrastructurii, optimizarea încărcărilor de lucru, asigurarea integrării hibride, automatizarea gestionării, activarea și protejarea noului model. Dar în tot acest plan lipsește cel mai important lucru - oamenii.

Și cu oamenii sunt legate cele patru subiecte fierbinți din punct de vedere psihologic, care trebuie luate în considerare de managerii de proiect. Potrivit lui Messalio, acestea sunt „disonanță cognitivă, declanșatoare emoționale, întârziere și efort”.

Așadar, rețineți că, atunci când cineva respinge schimbarea - să zicem, implementarea unui nou sistem, s-ar putea să nu fie din cauza funcțiilor de sistem mai proaste. Acest lucru se întâmplă adesea deoarece într-o zonă care a fost ușoară, acum este dificil, cel puțin până când consumatorii află cum funcționează noul sistem. Pentru a reduce acest stres cognitiv, puteți aplica o abordare simplă în câțiva pași:
- Fii specific și recomandabil cu privire la ceea ce ar trebui să ia angajații atunci când dau peste ceva nou.
- Asigurați-vă că primul pas este foarte mic - angajații trebuie să se simtă ridicoli spunând că nu o pot face,
- Eliminați orice „frecare” asociată modificării. Fricțiunea este tot ceea ce stă în calea oamenilor care fac schimbarea pe care vrei să o faci. "De exemplu, dacă vreau să fac sport, s-ar putea să nu încep pentru că nu am o echipă, adidași. Furnizați acești" adidași "și echipe astfel încât angajatul să nu aibă nicio scuză în fața lui că nu a început sarcina ", a explicat Messalio." Toate barierele care împiedică consumatorii să perceapă și să se adapteze la schimbare trebuie eliminate. Viața emoțională de transformare poate fi, de asemenea, planificată ", a adăugat ea.

Aceste patru subiecte fierbinți sunt adesea combinate, iar influența lor se întărește reciproc. De exemplu, stresul cognitiv este combinat cu cel al satisfacției întârziate atunci când colegii de muncă încearcă să stăpânească un nou sistem. Disonanța cognitivă întărește declanșatorul emoțional pentru lucrul la un experiment care „eșuează” și nu se realizează niciun progres. O mare parte din cercetările descrise de Gartner descriu un viitor care va provoca modificări seismice. Întrucât liderii digitali „încearcă” unele dintre aceste scenarii viitoare, trebuie să țină cont de subiectele fierbinți din punct de vedere psihologic, care în general împiedică schimbarea în orice circumstanțe care implică oameni.
Prin urmare, recomandarea analistului către liderii digitali este să citească mai multe în domeniile psihologiei, neuroștiințelor și economiei comportamentale. Acest lucru le va oferi cunoștințe despre cum să facă față dimensiunii umane a schimbării pe măsură ce începe să se întâmple.