Materiale didactice - bulgară, literatură, matematică, geografie, istorie, chimie, fizică, biologie, medicină etc.

eseuri

  • Știri despre software și IT
  • Vedeți subiecte fără răspuns
  • Vedeți subiecte active
  • Căutare
  • Echipa


Salut! Probabil că utilizați software de blocare a anunțurilor. Nu este nimic în neregulă cu asta, mulți oameni o fac.

Dar pentru a ajuta la existența acestui site și pentru a accesa tot conținutul, vă rugăm să dezactivați blocarea anunțurilor.

Motivația personalului - conținut

Opinie din fata criminala »Luni 17 mai 2010 16:30

Cuprins
Introducere 2
Relevanța problemei 2
Partea I
І. Introducere 3
ІІ. Conținutul gestionării resurselor umane 4
Partea a II-a
І. Esența motivației. Motivul și tipurile de motive 7
1. Motiv - esență 7
2. Tipuri de motive 8
3. Natura motivației 10
4. Factori motivaționali 14
ІІ. Teorii motivaționale 17
1. Conținut teorii motivaționale 17
2. Teorii motivaționale procedurale 23
3. Teorii de sprijin 30
III. Aplicarea motivației în gestionarea resurselor umane 30
Partea a III-a
І. Prezentarea obiectului cercetării 33
1. Istoria mineritului Chelopech EAD 33
ІІ. Analiza structurii organizatorice și a structurii personalului 34
1. Structura întreprinderii 34
2. Structura personalului 34
2.1. Structura personalului pe categorii 35
2.2. Gen și structură de vârstă 36
2.3. Structura educațională 36
III. Stabilirea profilului motivațional al personalului din
Chelopech Mining EAD 38
IV. Analiza profilului motivațional al personalului și recomandări pentru
îmbunătățindu-și motivația 43
Concluzie 48


Introducere
Relevanța problemei

Managementul resurselor umane Managementul personalului
1. Activitate dominată de interesele organizației 1. Activitate dominată social
2. Activitatea managerilor 2. Activitatea specialiștilor
3. Activitate strategică 3. Activitate operațională
4. Necesită instruire polivalentă 4. Necesită instruire specializată
5. Problemă la cel mai înalt nivel organizațional 5. Mediator între conducere și angajați

Una dintre principalele sarcini ale managementului modern al resurselor umane este crearea unui mediu de lucru care să ajute la atingerea obiectivelor organizației. Motivația este esențială în acest sens. Având în vedere relevanța problemei legate de motivație, subiectul acestei teze este motivația personalului din Chelopech Mining EAD.
Sarcinile activității de diplomă sunt legate de stabilirea profilului motivațional al companiei, prezentarea liniilor directoare pentru îmbunătățirea motivației și a unor recomandări generale.
Alegerea problemei motivației personalului ca subiect al tezei mele este dictată de credința că schimbarea mentalității, a stilului de a gândi și a acționa, a comportamentului managerilor și al lucrătorilor sunt în majoritatea cazurilor mai importante și mai eficiente decât inovații tehnice și organizaționale în producție. Mai mult, această problemă este una dintre cele mai studiate în țările dezvoltate în ultimele decenii datorită tendinței stabilite spre umanizare și democratizare a forței de muncă.
Fiecare manager care se respectă sau specialist în managementul personalului ar trebui să cunoască bine afirmațiile teoretice și experiența de lider în acest domeniu - motivația personalului.


FIG. 1. Motivația și motivația personalului

1. Conținut teorii motivaționale
Aceste teorii arată și analizează factorii care inițiază sau stimulează un comportament. Teza principală a acestora este că nevoile sunt o stare internă a individului și îl fac să acționeze într-un mod specific.
Teorii mai importante în această direcție sunt:
1.1. Teoria lui Maslow a ierarhiei nevoilor este cunoscută și sub numele de teoria motivației lui A. H. Maslow (1943). Încercând să explice de ce oamenii sunt conduși de nevoi diferite în momente diferite, Maslow plasează nevoile umane într-o importanță ierarhică a priorităților.
În funcție de gradul lor de importanță, nevoile sunt aranjate în următoarea ordine:


Are nevoie
din stima de sine
(autoperfectionare,
realizare de sine)
Nevoi de respect, recunoaștere,
bogăție, prestigiu
Nevoi sociale - spirituale
intimitate, dragoste
Nevoi de securitate și depozitare
Nevoi fiziologice - hrană, odihnă


FIG. 2. Ierarhia de nevoi a lui Maslow

Model cu doi factori
Model cu trei factori
Model cu patru factori Model integrat cu cinci factori
Maslow Alderfer Herzberg Mac Cleland Guest Armstrong
• Realizare de sine
• respect
• social
• Securitate
• fiziologic • creștere
• relație
• existență

• motivatori
- realizări
- recunoaştere
- opera în sine
- responsabilitate
- crește
- realizare de sine
• igienic
- Control
- politica și practica companiei
- condiții de muncă
- salariu
- relațiile cu ceilalți
- probleme familiale • succes
• putere
• empatie
• realizare
• autonomie
• putere
• incluziune

• realizare
• autonomie
• putere
• incluziune
• existență

FIG. 4. Modelul general al teoriei așteptării

Venituri din energie
Vechime in munca
Vârstă
Eforturi
Timp
Dedicare
Educaţie
Gen
Inteligența
Plata pentru experiență
Oportunități de creștere
Statutul și interesele pentru muncă
Respect de la colegi
Alte beneficii
Masa. 3. Energie și venituri investite

Executarea sarcinii

Obiective:
 Concentrați atenția asupra celor semnificative și importante
 Îndrumați efortul - obiectivele motivează acțiunea, iar gradul de efort este proporțional cu dificultatea obiectivului

 Consolidați perseverența - în contextul stabilirii obiectivelor, perseverența este efortul depus pentru a finaliza o sarcină pe o perioadă de timp. Scopul dificil, care este important pentru individ, îi amintește în permanență să facă eforturi în direcția potrivită.
Sprijinirea strategiilor și a planurilor de acțiune - atingerea unui obiectiv implică necesitatea dezvoltării strategiilor și a planurilor de acțiune.
Proiectarea unui program cuprinzător este realizată în trei faze principale (Fig. 5).


FIG. 5 etape pentru proiectarea unui program de stabilire a obiectivelor
• Stabilirea obiectivelor - obiectivele trebuie să fie semnificative și dificile, să aibă un termen definit pentru realizare și prioritate. De asemenea, este nevoie de o diferențiere a obiectivelor pentru angajații care efectuează o astfel de muncă.
• Acceptarea obiectivelor - înseamnă individul să se conecteze personal cu atingerea obiectivului. Deoarece obiectivul neacceptat nu are un efect pozitiv asupra motivației, ceea ce duce în cele din urmă la scăderea rezultatului.
• Suport și feedback - include furnizarea resurselor necesare, informații și instruire pentru a atinge obiectivul de către angajați și feedback cu privire la rezultatele obiectivelor.


2.6. Teoria stimulentelor
Subliniază importanța stimulentelor pentru procesul de lucru. Dacă principalul stimulent este remunerația, atunci când urmărește munca depusă, procesul de muncă se îmbunătățește.
2.7. Modelul Porter-Lawler
Autorii Porter și Lawler au dezvoltat o teorie procedurală complexă a motivației, care include elemente ale teoriei așteptării și ale teoriei justiției.
Există cinci variabile în acest model: efortul cheltuit, percepțiile, rezultatele obținute, remunerația și gradul de satisfacție. Conform acestui model, rezultatele obținute depind de condiții. De asemenea, satisfacția angajaților este măsurată de nivelul de recunoaștere reală față de recunoașterea așteptată de către angajat.
Modelul prezintă motivația ca un proces pe mai multe niveluri. Acest lucru este prezentat în fig. 6.


1. Apariția și conștientizarea nevoilor 2. Căutarea și selectarea comportamentelor motivate pentru a satisface nevoile 3. Comportamentul țintit sau efortul real


6. Evaluarea nevoilor 5. Recompense sau penalități 4. Evaluarea performanței

ІІ. Analiza structurii organizatorice și a structurii personalului
1. Structura organizatorică a procesului de producție în companie.

Procesul de producție se desfășoară în două direcții succesive principale:

• Divizia minieră, care include mineritul și extracția minereului la suprafață și serviciile tehnice aferente acestei activități/Departamentul geologic, Departamentul topografie, Planificarea minelor, Serviciul de salvare minieră /;
• Prelucrarea minereului, care include zdrobirea, măcinarea minereului și îmbogățirea pentru concentrare, care este produsul final al companiei, această activitate se desfășoară în două clădiri/zdrobire și beneficiare/și unitățile de service ale acestora/laborator chimic și steril de apă /;
Activitățile companiei includ, de asemenea:

• Departamentul de întreținere electrică și mecanică, care include activități și unități care susțin principalele domenii, cum ar fi atelierul de reparații și mecanice, stația centrală de distribuție a energiei electrice, instalația de încălzire, transportul rutier:
• Unități de administrare și servicii sociale, care sunt împărțite în următoarele domenii: Contabilitate financiară și economică și bunuri, Resurse umane la care se află - Personal și salarii, Siguranță tehnică, cămin, reședință, stațiune de vacanță, locuințe, recrutare și activitate de traducere, următoarea direcție este legală și funcția directorului executiv.
2. Structura personalului
Pentru desfășurarea normală a activității de producție, forța de muncă necesară, compoziția și forța de muncă de calificare sunt furnizate în companie. A fost creată o structură de personal care îndeplinește cerințele actuale și viitoare ale companiei.
În scopul studiului, este esențială structurarea personalului în grupuri și categorii pe baza diferitelor caracteristici.

2.1. Structura personalului pe zone și categorii.
Compania are în total 751 de angajați. Personalul este reprezentat de manageri/59 persoane /, specialiști analitici/68 persoane /, specialiști aplicați/66 persoane /, personal de sprijin/15 persoane /, personal de servicii/6 persoane /, muncitori calificați/281 persoane /, operatori de echipamente și utilaje/228 persoane /, și muncitori cu calificare scăzută/28 persoane /.

Structura organizatorică de management a companiei

Acesta este realizat de directorul general, șefii de departamente, ateliere și unități, șefii de departamente și servicii și manageri direcți/șef de secție și șef de ture /.

2.2. Structura sex-vârstă
Bărbații care lucrează în companie sunt semnificativ mai mulți decât femeile, ceea ce este normal pentru acest tip de activitate.
Bărbați: 602 persoane
Femei: 149 persoane

Vârstă
Anul de la 20 la 40 de ani de la 40 la 50 de ani peste 50 de ani în total
numărul de acțiuni% numărul de acțiuni% numărul de acțiuni% numărul de acțiuni%
2004 440 59,5 219 29,6 81 10,9 740 100
2005 448 59,7 226 30,1 77 10,2 751 100
Masa. 4. Structura vârstei
Pentru 2005, numărul personalului cu vârste cuprinse între 20-40 și 40-50 a crescut, iar numărul personalului peste 50 a crescut. Aceasta este o tendință favorabilă, deoarece există admiterea tinerilor care au o mare nevoie de realizare, au idei noi și sunt mai flexibili. În timp ce pentru lucrătorii cu vârsta peste 50 de ani, factorii care i-ar putea motiva să lucreze sunt destul de limitați. Au o nevoie mai mică de realizare, vor un loc de muncă calm și sigur. O altă dificultate este schimbarea modului de gândire al acestor oameni - cu obiceiuri stabilite, sistem de valori, abordări ale muncii și altele.
În ciuda modului lor de gândire, care ar fi dificil de schimbat, sunt specialiști cu o vastă experiență în domeniu și acest lucru nu a putut fi ignorat.
2.3. Structura educațională

Număr educație - pentru 2004 rel. cota% Număr - pentru 2005 rel. % acțiune
Mai mare 111 15 122 16
Semi-mai mare 8 1 8 1
Media 550 74 557 74
Practic 71 10 64 9
În total 740 100 751 100
Masa. 5. Structura educațională
Tabelul arată o îmbunătățire a indicatorilor pentru 2005, numărul personalului cu studii superioare și secundare a crescut. Sau: cel mai mare număr de angajați cu studii superioare și secundare este de 16% și, respectiv, 74% din numărul total al personalului din companie în 2005, și au crescut față de 2004, ceea ce reprezintă o tendință favorabilă. Numărul personalului cu studii primare este mai mic, aproximativ 9% din numărul total în 2004, cea mai mică pondere a personalului cu studii superioare fiind de 1% în 2003.

III. Stabilirea profilului motivațional al personalului din Chelopech Mining EAD


CHESTIONAR
draga doamna/domnule,
Sondajul își propune să stabilească care sunt cele mai importante nevoi ale tale și în ce măsură sunt îndeplinite în condițiile și organizarea muncii existente.
Vă rugăm, în coloana 3, să enumerați factorii care vă motivează în procesul de lucru. În coloanele 4, 5 și 6, separați cu un X dacă aceste nevoi sunt satisfăcute, nesatisfăcute sau nu puteți determina cum vă pot afecta motivația pentru o performanță mai bună în procesul de lucru.

№ Factori de motivație Sortați factorii în ordinea importanței de la 1 la 17 Indicați fiecare factor într-una din cele trei coloane
Nevoia satisfăcută Nu pot judeca nevoia nesatisfăcută
1 2 3 4 5 6
1 Plata
2 Prestații sociale oferite de NSBFTR
3 Siguranța la locul de muncă
4 Condiții de lucru și siguranță
5 Relații bune la locul de muncă
6 Respect și atitudine bună din partea conducerii
7 Libertatea profesională
8 Dialog între manager și subordonat
9 Muncă diversă și interesantă
10 Muncă prestigioasă și responsabilă
11 Munca corespunzătoare abilităților și cunoștințelor
12 Oportunitate de dezvoltare profesională
13 Oportunitate de inițiativă
14 Participarea la deciziile de conducere
15 Oportunitate pentru formare avansată
16 Organizarea timpului de lucru
17 Recunoașterea abilităților personale


Referințe
1. Iliev, J., Motivația personalului, S. 1993.
2. Iliev, J., Managementul producției în compania industrială, S. 1993.
3. Shopov, Atanasova, Managementul personalului, Sofia, 1995.
4. Tonchev, Managementul personalului, Sofia, 1993.
5. Angelov, A., Fundamentals of Management, Sofia, 1995.
6. Yankulov, J., Zabunov, Management, S., 1997.
7. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, B., 1993.
8. Armstrong, M., Tehnici de management de bază, S., 1994.
9. Paunov, M., Cultura organizațională, S, 1996.
10. Paunov, M., Comportamentul organizațional, S, 1997.
11. Stefanov, N., Managementul personalului în Japonia, Sofia, 1995.
12. Alexandrov, Kr., Managementul organizațiilor și întreprinderilor, 1995.
13. Bekyarov, K., Pipev, Teorii economice contemporane, Sofia, 1993.