Dr. Meredith Belbin a identificat cele nouă roluri colective și principalele caracteristici ale acestora. Cunoștințele lor oferă oportunități bune pentru construirea echipei și realizarea rolurilor echipei. Termenul „rol de echipă” pentru Belbin înseamnă un comportament specific care este inerent membruului echipei, dar are o contribuție specifică la implementarea obiectivului echipei.

funcționale

Conform metodei lui Belbin /Echipă Roluri la Muncă/ Ceea ce este important pentru evaluarea rolului echipei nu sunt metodele utilizate pentru prognoză/chestionare, set de teste, teste psihometrice /, ci modul în care profilurile rolurilor din echipă sunt utilizate după colectarea informațiilor.
Cele nouă profiluri ale rolurilor echipei sunt următoarele:

1) Coordonator - persoana care concentrează grupul, atrage lucrurile către un centru, împuternicește și motivează. El recunoaște în ceilalți calitățile lor valoroase și știe să le folosească. Această persoană are de obicei un puternic simț al obiectivelor comune, explică rezultatele finale planificate și încurajează luarea deciziilor. Poate că nu este un om cu „idei” sau creativ, dar este bun la controlul și coordonarea resurselor. El încurajează participarea, dar este gata să ia decizii și să își asume responsabilitatea. Direcționează eforturile și activitățile altora către obiectivul comun sau rezultatele planificate.

2) Designer - în unele privințe, un lider natural, deoarece acest tip de persoană este intenționat și entuziast, capabil să inspire respect și să genereze energie în altele. Îi place să-și vadă propriile idei împlinite - și rapide. El nu tolerează satisfacția liniștită și lipsa de progres. Spiritul său neliniștit îl umple de un puternic sentiment de dinamism și urgență. El are energia și hotărârea de a depăși obstacolele. El este ars cu o dorință puternică de a „conduce din prima linie” și simte nevoia interioară de a controla personal deciziile și acțiunile. În ceea ce privește neajunsurile sale, el poate fi ursuz și nesimțitor față de ceilalți.

3) Plantă - un om de idei, un artist. Poate fi o persoană dominantă și în același timp un introvertit. Are imaginație și intelect, poate fi umbrit de idei inovatoare în momentele de inspirație și este bun la rezolvarea problemelor. El este adesea considerat ca un visător „care zboară în nori”, poate fi lipsit de tact atunci când își urmărește ideile și nu are sensibilitate față de ceilalți. Este posibil ca el să evite ceea ce este convențional, să ardă cu dorința de a face lucrurile „așa cum știe el” și să nu fie interesat de consecințele reale ale ideilor sale, dintre care unele pot duce la succes, iar altele nu. Fiind un individualist, el se străduiește să fie independent, poate fi necomunicativ și ca atare poate fi un membru „dificil” al echipei. Într-o oarecare măsură, are ceva copilăresc despre el - îi place să fie flatat și nu-i place să-și critice ideile.

4) Evaluator observator - o persoană care poate prelucra informațiile în mod logic, analitic și obiectiv. El abordează întrebările și ideile cu o minte matematică, ia o poziție obiectivă și face judecăți imparțiale. El este din fire prudent și extrem de critic față de gândirea greșită a altora. El este un realist care poate fi perceput ca o „pușcă”, pentru că inundă cu un duș rece de entuziasm, dacă există pericolul ca echipa să fie măturată de entuziasmul său eșalonat la o idee. Acest tip de persoană este o „frână” sobră a echipei, care oferă să caute acțiuni alternative sau respinge orice propunere nerezonabilă. Deși nu poate inspira și motiva pe ceilalți, rolul său este important pentru rezultate eficiente ale echipei.

5) Explorarea posibilităților - Acesta este reprezentantul echipei care este cel mai fericit când vorbește la telefon sau întâlnește oameni noi, stabilește și extinde contacte în afara echipei, căutând întotdeauna ceva nou. Este extrovertit, neliniștit, resursiv și deschis către lumea exterioară și salută cu entuziasm tot ce este nou, dar își pierde rapid interesul dacă progresul este lent sau dacă „fiorul” inițial începe să scadă. O persoană ca el stimulează gândirea în grup și participă la discuții pline de viață, dar fii pregătit pentru săriturile sale ca niște lăcuste gânduri care trec repede de la unul la altul. Îi este greu să termine ceva, pentru că singurul lucru pe care îl interesează este căutarea ultimelor idei și provocări.

6) Contractant - personalitate stabilă, autodisciplinată, organizată și muncitoare. El este capabil să prezică modul în care ideile și planurile echipei vor fi puse în aplicare în practică. Va dura puțin mai mult timp pentru a-l convinge că o nouă idee este sensibilă și cu adevărat utilă pentru organizație, dar odată ce o acceptă, va fi consecvent și temeinic în munca sa. El este fericit atunci când munca sa implică reguli și proceduri pentru implementare sau elaborarea acestora, dar este mai puțin eficient atunci când procedurile și obiectivele sunt neclare.

7) Lucrator in echipa - o persoană care lucrează cu diferite tipuri de oameni și contribuie astfel la crearea unei atmosfere de echipă favorabile. El ajută la unirea echipei și crește spiritul de echipă. El este diplomatic - adesea „mintea” grupului, dar acest lucru nu-l împiedică să răspundă sentimentelor și nevoilor altora. Îi place să construiască relații bune, este empatic și este probabil cel care simte cel mai clar atunci când alții au probleme sau sunt în criză. El poate asculta cu atenție și anticipa și evita fricțiunile. Capacitatea sa de a „citi” pe alții și de a observa diferite abilități sporește spiritul și întărește sentimentul de cooperare.

8) Sentiment - Un introvertit neliniștit, care se uită cel mai adesea la detaliile unui perfecționist care stabilește cele mai înalte standarde, atât pentru sine, cât și pentru ceilalți. Toată atenția sa se concentrează asupra sarcinilor, își face treaba impecabil și o termină întotdeauna la timp, dar acest lucru este însoțit de o mare tensiune. Este posibil ca meticulozitatea și îngrijorarea sa inerente să scadă spiritul de echipă, dar perseverența sa ajută la prevenirea greșelilor și a omisiunilor din greșeală.

9) Specialist - un membru auto-motivat al echipei care oferă cunoștințe, abilități și abilități într-un domeniu specializat. El este dedicat pe deplin domeniului în care este specializat și lucrează cu entuziasm, dar deoarece nimic nu poate rămâne needucat pentru factori din afara specialității sale.

Belbin a descoperit că o echipă este eficientă dacă are reprezentanți ai tuturor rolurilor echipei.
Cum să găsiți compoziția potrivită

În practică, probabilitatea de a crea o echipă de nouă persoane, în care va exista un reprezentant perfect pentru fiecare tip, este minimă. De fapt, unele persoane nu se încadrează în niciunul dintre tipurile utile enumerate, în timp ce multe altele prezintă caracteristicile a două sau trei tipuri. De exemplu, dacă există două „plante” în echipă și nu există „coordonator”, „plantele” se vor certa constant între ele, adică dacă sunt prea mulți oameni de același tip în echipă vor exista probleme. Prea mulți „designeri”, de exemplu, pot duce la conflicte și la înrăutățirea situației. Dar mai multe „mase” și „interpreți” mai diplomatici și mai stabili pot contribui la o echipă fericită, dar cu productivitate redusă, ai cărei membri se vor concentra mai mult pe înțelegere decât pe rezultate.

Iată un exemplu de echipă eficientă:


  1. Omul de pe scaun - Coordonator/lider /

  2. Unul puternic Plantă/creator/în echipă va avea un beneficiu maxim. Dacă sunt mai mult de o plantă, reduce eficiența echipei și perspectiva succesului, deoarece caută mai mult defecte în ideile altora decât să-și dezvolte propriile lor.

  3. Trebuie să existe un membru foarte inteligent/capabil/membru al echipei - de exemplu Specialist sau Evaluator observator.

  4. O gamă de caracteristici personale care oferă o mai mare acoperire rolurilor echipei. Echipele care reușesc să combine cele mai multe sau toate rolurile echipei funcționează mai bine decât altele. De exemplu, prezența Masa sau Coordonator va avea efect maxim în această direcție.

  5. Bună corespondență între calitățile membrilor echipei și responsabilitățile acestora în echipă. Să fie fiecare în locul său. Sarcinile plantei sunt îndeplinite de el, nu de Finisher, de exemplu.

  6. Recunoașterea dezechilibrului în echipă și capacitatea de a-l corecta. Mobilitatea și flexibilitatea echipei și posibilitatea de restructurare.

Spunem că o echipă este eficientă atunci când atinge obiectivele pentru care a fost creată. Există o serie de factori care pot face o echipă ineficientă. Unii dintre acești factori sunt „externi”, independenți de membrii echipei - de exemplu, deteriorarea mediului economic, lipsa unei cereri suficiente de solvent, lipsa resurselor, lipsa informațiilor, lipsa autorității etc. Acești factori ar trebui luați în considerare de către echipă, dar nu sunt în domeniul dezvoltării echipei. În diferite etape ale implementării proiectului/sarcini/este posibilă schimbarea echipei. De exemplu, în primele etape ale unui proiect, o combinație bună arată astfel:

Plant - Cercetător de resurse - Evaluator de observatori - Coordonator
Când începem să ne transformăm ideile în fapte, este vital să avem una Contractant impreuna cu Masa - mai ales dacă munca este prea mare și apar dificultăți. În această etapă putem simți nevoia unui asertiv Designer, care devine important pentru progresul proiectului și Finisherul devine vital pentru a finaliza sarcina.

Todor Hristov are, de asemenea, un model de autor pentru rolurile de echipă, care a fost dezvoltat pe baza unei lucrări experimentale intensive și a unor cercetări privind comportamentul multor echipe din companiile bulgare. Filozofia sa este că fiecare membru al unei echipe îndeplinește (joacă) roluri diferite și că fiecare rol este util și necesar.

Ceea ce este specific în acest model este că obiectivul echipei este realizabil cu un grad suficient de ridicat de eficiență al echipei și, la rândul său, este rezultatul compoziției echilibrate a echipei. Potrivit lui Todor Hristov, rolurile adecvate ale echipei sunt 10. Modelul este denumit „391” și fiecare cifră din numele său este un cod pentru a identifica participanții la echipa echilibrată.

„3” - trei tipuri de oameni: gândire, simțire și lucru.

„9” - nouă roluri în echipă, trei în fiecare tip: ghid, persoană de idei, analist, persoană de contact, coechipier, comerciant, practicant, interpret, expert.

„1” - un alt rol cheie, unificator, de conducere. 39
Rolul liderului în formație

Conducerea și conducerea echipei.

Managementul echipei este una dintre cele mai importante oportunități pentru implementarea cu succes a echipei. Nu este echivalat cu conducerea tradițională a unui grup, nu se reduce la „a da ordine”, nu este asociat cu utilizarea prioritară a forței și a influenței pentru a crea adepți pentru a răspunde la nevoie. Conducerea echipei are caracteristici specifice. Este orientat spre îndeplinirea obiectivelor stabilite, prin acțiuni concrete, îmbunătățirea continuă și acceptarea noilor provocări. Evaluarea conducerii echipei este o evaluare a performanței generale a echipei. Acesta vine de la membrii săi și cei din afara acestuia, ca rezultat al performanței întregii echipe. Prin urmare, sarcina principală a unui bun lider de echipă este de a selecta persoanele potrivite cu care să atingă obiectivele. Selectarea cu succes necesită abilitățile și abilitățile naturale ale membrilor echipei pentru a se completa reciproc. O importanță deosebită este crearea unui spirit de echipă - o identitate puternică cu echipa, empatie pentru colegi și dedicare pentru muncă. Conducerea echipei se formează în funcție de echipă s și prin echipa. Managerul organizează și administrează echipa „din interior”. El conduce prin munca echipei și ca parte a acesteia.

În dezvoltarea ideilor de management pot fi prezentate, în general, două grupuri de concepte de leadership. Prima înțelegere subliniază ideea că leadershipul și leadershipul sunt fenomene diferite ale dinamicii sociale și organizaționale. În a doua interpretare, acestea sunt sinonime care exprimă același fenomen organizațional. Pentru a „lua parte” în această dispută, trebuie să folosim o metaforă introdusă în teoria organizațională în urmă cu aproximativ 20 de ani de Bales și March și cunoscută în literatură drept „aisbergul organizațional”. Conform acestei idei, activitatea organizației și a societății în ansamblu poate fi reprezentată ca un aisberg, care are două părți - vizibil/„de suprafață”/și invizibil/„subacvatic” /.

Partea „vizibilă” se referă la sistemul formal al organizației și al societății. Acesta include: politicile și structura, regulile și procedurile, performanța economică și indicatorii, distribuția puterii oficiale, rolurile și statutul fixat, consacrate în norme și reguli scrise.

Partea „invizibilă” include sistemul informal al organizației și al societății. Include convingeri, percepții și idei umane, relații între oameni, așteptările lor, valori, stereotipuri și sentimente.

În funcție de îndeplinirea cerințelor care dintre cele două sau ambele sisteme este comportamentul managerului, se poate judeca preferința sa pentru conducerea oficială - de tipul "gestiona", până la gestionarea informală a tipului "conducător", sau la o coincidență între cele două roluri „și gestionează și conduc”.

Conducerea este una dintre principalele funcții ale managementului. Acest lucru presupune raționalitatea, formalitatea și instituționalizarea ei mai semnificative. Comportamentul managerului la acest nivel este reglementat de drepturile și obligațiile administrative, rolurile oficiale și relațiile de afaceri acordate acestuia. Încearcă să își atingă obiectivele printr-un sistem de sancțiuni și stimulente.

Preferința pentru gestionarea informală a organizației și a societății înseamnă că liderul „trece” la poziții de conducere. Comportamentul său la acest nivel este modificat de capacitatea sa de a-i convinge pe alții de nevoia de a urmări cu entuziasm obiectivele organizaționale și societale. El este de obicei „unul dintre noi”, iar autoritatea sa este acceptată voluntar de către ceilalți. Adepții săi sunt plasați în rolul de a fi conduși fără teamă și constrângere prin sancțiuni și pedepse administrative.

Conducerea poate fi influențată de diverși factori - calitățile personale ale liderului, abilitățile și abilitățile profesionale, arta de a rezolva problemele și contradicțiile oamenilor în cel mai bun mod, capacitatea de a-și proteja în mod eficient interesele, abilitățile de a face față unor situații specifice, etc. .n.